越来越多的行业实例证明，数字化程度越高的零售企业，在疫情中体现出了更强的韧性与抗风险能力。当我们回头复盘这只“黑天鹅”给行业带来的重创之时，答案已然呼之欲出——零售企业是时候重新评估“数字化”之于企业的战略意义了。
用开源+节流应对疫情
8月3日，卡宾服饰有限公司（股票代码：02030-HK，以下简称“卡宾”）发布年中财报。
财报显示，截至2020年6月30日，卡宾在中国内地经营有810间零售门店。对于这样一家以线下门店为主要渠道的服装零售企业而言，疫情造成的冲击可想而知。财报数据显示，截至2020年6月30日，卡宾实体门店零售收益较2019年同期减少21.3%。
从某种程度来看，这个数字或许在意料之中。零售业尤其是服饰零售业，是受疫情冲击最为严重的行业之一。据国家统计局数据显示，2020年1-5月之间，中国服装行业规模以上的13119家企业，累计实现营业收入4647.05亿元，同比下降16.89%；利润总额180.47亿元，同比下降高达29.16%；此外，耐克裁员、真维斯关闭1300家门店、李维斯第二季度净亏损3.64亿美元、Zara母公司亏损超4亿欧元……这一系列消息，也在压迫着零售人的神经线，令越来越多的人惶惶不安。甚至，更多的企业熬过了寒冬，却倒在了复苏的黎明之前。
但在卡宾的这份财报中，传递出的却不是悲观的情绪。
尽管线下收益遭受重创，但失之东隅，收之桑榆，卡宾2020年一二季度的线上零售收益逆势增至2.837亿元，较去年同期的2.437亿元增长16.4%。线上增长一定程度上对冲了线下损失，综合来看，卡宾2020年一二季度零售收益总额较2019年同期減少13.9%，经营溢利却上涨了5.8%。
疫情降临之际，卡宾只做了两件事——开源、节流。
说来简单，无外乎是控制成本与开辟增量，但作为劳动密集型企业，卡宾仍然在第一时间向员工发布了“不降薪、不裁员”的通知，被压缩的成本则都来源于租金的调整与订单的减少。财报显示，卡宾削减了2020年度夏季及秋季系列产品的采购订单，但所有制成品与在制品仍然会完成采购。同时，卡宾向所有经销商召回了疫情期间产生的库存，以摊薄经销商的负担，给产业链上下游予喘息的机会。
“开源”的增量则得益于线上渠道的布局与全渠道的成熟运转。据悉，除天猫、京东、唯品会的电商旗舰店之外，卡宾在一年半前开拓了线上微商城与小程序，同时，数字中台的搭建与柔性供应链也使得线上多渠道与后台库存、供应链、业务之间实现了互通流转。养兵千日用兵一时，这些都在疫情中派上了用场——当消费者苦于线下无处可去，而蜂拥转至线上渠道之时，卡宾的快反供应链与数字化平台足以顺势承接短期内激增的线上流量，并实现订单的稳健运转，未出现因爆单而导致的系统宕机、库存更新延迟、服务滞后等情况。而有赖于这波“流量红利”，截至6月30日，卡宾微信粉丝及会员的流量池增长到了270万。
卡宾所有零售店铺于4月首周全部恢复营业，尽管从门店复开到客流缓慢恢复到疫前水平用时颇长，但截至6月30日，卡宾2019年系列产品及2020春季/夏季系列产品的售罄率分别达到75.6%及52.6%，库存压力并不突出。
总结来看，卡宾在疫情“覆巢之下”能够及时止损，并适时反击，主要归因于两点：
第一、成熟的、多触点的全渠道建设，线下熄火时由线上渠道截流，提升销售额，对冲线下损失，强化消费者粘性；
第二、多年积累的数字化基建之下，渠道、业务、中台、供应链等协同流转，成熟的柔性快反供应链大大提升了组织能力的敏捷性，得以快速响应市场需求与业务结构的变化，并步入新正轨。
由于企业文化使然，卡宾管理层对数字化的敏感度与支持度一直很高，自2000年起就开始布局IT架构的建设，近20年来，卡宾每年在数字化方面的成本投入都超过1000万元。目前，卡宾已大致完成了线上+线下、前端+后台的全链路数字化布局。
中台不是纸上谈兵
2019年起，卡宾开始通过构建数据中台与业务中台，将IT系统与公司的业务规划相匹配，以实现线上线下、前端后台的互通联动，提升组织效率与灵活性。进可加速创新活动与新品的实施落地，退可应对不可预见的风险与市场变化。
事实上，零售行业对中台的探索最早可以追溯到2015年，这是因为，零售企业劳动密集、部门繁多、业务琐碎、决策链冗长、效率滞后等客观属性，决定了零售是最亟需搭建中台架构的行业之一。
举个例子，随着零售渠道越来越多，每个渠道都有独立的营销、支付、库存、物流、财务等多方面业务需求，但当每个需求接口与业务部门都“单兵作战”之时，会导致较多的重复建设与协同不力，最后的集合与联动就变得颇为费力。中台的功能，就是将这些松散的业务接口集合到同一个系统上，“拆掉部门墙”，提升企业内部链条的流通与运转效率。
但另一方面，尽管零售人对中台报以足够美好的期许，却又不得不面临成本高、回报期长、数字化基础薄弱、行业先例少、内部牵一发而动全身等“骨感”的现实。因此，直至目前，行业内能够玩转中台的企业，仍然凤毛麟角。
卡宾向亿邦企服平台表示，数字化决策的必要考虑因素，是能否匹配企业当下的战略发展节奏。做数字化不是跟风，而是选择最适合自己的。现在很多国外的系统看起来高大上，但一来成本高昂，二来并不一定契合国内企业的组织流程。
卡宾下决心打造中台，是缘于内部IT团队的组建，针对中台构建理念提出匹配于鞋服行业的方法论，率先构建数据中台，从企业内部已有沉淀的数据资产进行分析挖掘和流程梳理，反向驱动着业务中台整体布局 。而在第三方服务商的选型过程中，卡宾反复评估了多家供应商，最终基于自身对整体业务的战略规划，选择了伯俊软件作为业务中台的合作伙伴。
一方面，卡宾认为，经过多年的打磨，国内现有的IT技术并不落后于国外，如伯俊软件等佼佼者，已经具备非常先进的竞争力；另一方面，伯俊软件是一家专注于零售行业的“老司机”，已在行业内完成了快鱼、李宁、百丽、乔丹体育等品牌的中台架构，形成了一套完善的建设理论、方法和工具集；此外，经过多年与阿里云的深入合作，伯俊软件能够采集到更为庞大的用户消费数据，引导客户做出精准的决策。
在与卡宾的交流过程中，“匹配”是被屡次强调的关键词。在卡宾管理层看来，数字化建设并非是技术领域的革新，而是业务层面的迭代。技术创新的最终诉求是实现业务效率的提升，因此，卡宾内部数字化建设的一把手始终由业务部门承担，由业务决策人基于对项目的理解与需求，明确“期望数字化能够解决什么问题”，从而落地执行数字化建设。
这恰与伯俊软件“中台的核心使命是用数据驱动业务发展”的宗旨不谋而合。可以说，行业内擅长中台技术的公司有很多，但同时具备业务属性和技术属性的公司并不多，而拥有多个中台项目案例的公司更是屈指可数。
因伯俊基于20年服务于零售业的经验，通过DDD领域驱动设计，能够合理地抽象出适合零售企业中台的共享服务中心，为业务中台可成功落地奠定坚实基础。
卡宾与伯俊软件之间的携手合作正式开始于今年1月份，在一期建设过程中，双方为了能把中台的抽象与业务的具象融汇贯通，使之业务领域相辅相成，同步总结沉淀出“五项”核心服务：编码服务、属性服务、档案服务、状态服务、规则服务，为未来前台业务领域提供可以重复使用、可选拼接、匹配卡宾业务所需的组件化服务，实现跨部门数据的实时可视与共享，构建敏捷式的业务领域闭环。在交付的全过程中，双方也会持续性展开论证和复盘，确保业务层面落地的可行性。
目前业务中台已经推进到二期，据卡宾透露，内部除财务之外的业务系统，未来均会被全面嫁接到伯俊软件打造的业务中台上。
业务中台一期项目将于8月底全部上线，而二期项目的推进预计需要8-9个月。卡宾将中台定位于3-5年乃至更为长期的战略规划，而伯俊方面认为，数字化转型尤其是中台的搭建也绝不是一夕之功。
数字化对于零售行业来说已不是新鲜概念，过去几年里，有人雷厉风行，有人隔岸观火，有人亦步亦趋，也有人求索不止。谁也没料到的是，不可抗力的疫情倒逼着企业重新确立了数字化的战略意义，可想而知，接下来一段时间内，行业的数字化势必将被按下快进键。
“加速”难免伴生出“冒进”，但卡宾却显得泰然自若。卡宾强调，接下来并不会贸然提速数字化。过去多年的数字化转型中，卡宾走过不少弯路，也浪费过不少钱，从中悟出的关键，就是“要把业务与技术放在同一个层面去考虑与结合”。因此，无论是自身控制节奏，还是选择合作伙伴，卡宾考量的核心要素，都是与业务的契合程度。
伯俊软件持类似的观点——尽管数字化转型的重要性毋庸置疑，但很多企业仍然存在误区，比如，数字化转型并不等于上软件。数字化转型的根本，是企业要具备数字化的思维方式，懂得运用数字化的方式去支持、承载企业的管理、销售、运营等全方位的业务工作，所有的软件、系统、平台都只是辅助，是对数字化思维方式的支撑。
此外，零售是一个业务属性非常强的行业，所以在选择数字化服务商之时，不能只考虑技术层面，还要兼顾业务，从而在技术先进的基础上，选择经验丰富，且对零售行业有深刻理解的合作伙伴。
换言之，“只取巧技术层面的花样，却不考虑业务落地的可能性”的数字化转型，都是耍流氓。